Die Lücke zwischen Absicht und Wirkung

Was es mit Zusammenarbeit macht, wenn Selbstbild und Fremdbild auseinanderliegen

„Der ist eben so.“
Meist steht dieser Satz am Ende einer längeren Geschichte. Vorher hat jemand versucht, etwas anzusprechen. Vielleicht mehrmals. Ein Kollege hat darauf hingewiesen, dass eine Aufgabe wieder nicht erledigt war. Eine Mitarbeiterin hat beschrieben, wie sie eine Situation erlebt hat. Vielleicht hat auch eine Führungskraft erklärt, was sie künftig anders erwartet.

Nicht immer erleben beide Seiten diese Gespräche überhaupt als Hinweis auf dasselbe Problem. Was für den einen längst die Zusammenarbeit belastet, erscheint dem anderen vielleicht als Kleinigkeit, als Missverständnis oder schlicht als falsche Wahrnehmung.

Also wird weiter erklärt, diskutiert und noch einmal versucht, sich verständlich zu machen. Irgendwann werden diese Gespräche seltener. Die Aufgabe übernimmt vorsichtshalber jemand anderes. Im Meeting wird ein bestimmter Punkt nicht mehr angesprochen. Bei der Planung berücksichtigt man bereits, dass etwas wahrscheinlich nicht funktionieren wird.

Und irgendwann heißt es: „Der ist eben so.“

Das klingt nach Akzeptanz. Tatsächlich hat sich möglicherweise etwas anderes verändert: nicht unbedingt derjenige, um den es geht, sondern sein Umfeld. Die anderen haben begonnen, sich auf die Situation einzustellen.

Der Betroffene selbst kann währenddessen ein vollkommen anderes Bild davon haben, was gerade passiert. Vielleicht hält er sich für zuverlässig. Vielleicht glaubt er, seinen Anteil an der gemeinsamen Arbeit vollständig zu leisten. Vielleicht erlebt er sich als ausgesprochen konfliktfähig. Oder eine Führungskraft ist überzeugt, ihren Mitarbeitern viel Freiraum zu lassen, während diese vor allem ihre Kontrolle erleben.

Wie kann es sein, dass Menschen dieselbe Zusammenarbeit so unterschiedlich wahrnehmen? Und vor allem: Woher wissen wir eigentlich, ob unser eigenes Bild von unserer Leistung und Wirkung einigermaßen zutrifft?

Wie realistisch ist unsere Selbsteinschätzung?

Wir alle brauchen eine Vorstellung davon, was wir können, welchen Beitrag wir leisten und wie wir auf andere wirken. Auf dieser Grundlage entscheiden wir, welche Aufgaben wir uns zutrauen, wie wir unseren Anteil an einem Erfolg oder Misserfolg einschätzen und ob wir glauben, etwas an unserem Verhalten verändern zu müssen.

Dabei haben wir einen besonderen Blick auf uns selbst. Wir kennen unsere Absichten, unsere Anstrengung und die Gründe für unser Verhalten. Andere erleben vor allem das, was davon bei ihnen ankommt.

Ich kann beispielsweise überzeugt sein, in einer Besprechung für Struktur und Klarheit zu sorgen. Meine Kollegen erleben vielleicht vor allem, dass ich ihnen häufig ins Wort falle. Keine dieser Perspektiven ist automatisch die Wahrheit. Auch mehrere Kollegen können sich irren. Relevant wird die Abweichung dort, wo das eigene Bild deutlich und dauerhaft von dem abweicht, was andere erleben – und diese Differenz beginnt, die Zusammenarbeit zu beeinflussen.

Auch Untersuchungen von Teams weisen in diese Richtung. Wenn die Einschätzung des eigenen Beitrags deutlich davon abweicht, wie andere Teammitglieder diesen Beitrag wahrnehmen, zeigen sich auch Unterschiede in der Zusammenarbeit. Besonders eine Überschätzung des eigenen Beitrags steht unter anderem mit mehr Konflikten und schlechterer Koordination im Team in Zusammenhang.

Dass wir uns selbst nicht immer treffend einschätzen, muss dabei keineswegs an mangelnder Selbstkritik liegen. Manchmal wissen Menschen schlicht nicht genau, woran sie ihre eigene Arbeit beurteilen können.

Das wurde mir bei einem Workshop besonders deutlich. Drei Teilnehmer sollten später selbst eine anspruchsvolle Moderation übernehmen. Bei der Generalprobe zeigte sich, dass sie dafür noch nicht ausreichend vorbereitet waren. Eine Kollegin und ich sprachen deshalb in der Pause mit ihnen und fragten zunächst, wie sie selbst ihre Moderation einschätzten.

Zwei der Teilnehmer sagten unmittelbar, dass ihnen die Aufgabe in dieser Form zu viel sei. Sie waren eher erleichtert darüber, dass wir zu einer ähnlichen Einschätzung gekommen waren. Der dritte Teilnehmer sah seine Leistung deutlich anders und reagierte kritisch auf unsere Rückmeldung. Später erfuhr ich, dass es auch in anderen Situationen immer wieder deutliche Unterschiede zwischen seiner Einschätzung der eigenen Leistung und der Wahrnehmung anderer gab.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Wie realistisch kann ich mich selbst einschätzen, wenn mir gar nicht klar ist, woran gute Arbeit in diesem Bereich zu erkennen ist?

Bei einer Moderation kann ich beispielsweise den Eindruck haben, dass sie gut gelaufen ist, weil ich frei gesprochen, die Inhalte vermittelt und mich dabei sicher gefühlt habe. Mit mehr Erfahrung kommen weitere Kriterien hinzu: Wurde die Gruppe tatsächlich beteiligt? Wurden Beiträge aufgenommen und miteinander verbunden? Hatte der Prozess eine erkennbare Richtung? Ist die Gruppe ihrem Ziel nähergekommen?

Ähnliches gilt für Fähigkeiten wie Empathie, Konfliktfähigkeit oder Führung. Wer Empathie vor allem damit verbindet, freundlich und interessiert zu sein, kann sich selbst durchaus für empathisch halten und gleichzeitig regelmäßig Lösungen anbieten, bevor er verstanden hat, was den anderen eigentlich beschäftigt.

Um die eigene Leistung realistisch einschätzen zu können, muss ich also zunächst wissen, woran sich gute Leistung erkennen lässt. Doch auch gute Kriterien reichen nicht aus. Es bleibt etwas, das wir aus unserer eigenen Perspektive nur begrenzt erfahren können: wie unser Verhalten bei anderen ankommt.

Warum wir für ein realistisches Selbstbild Feedback brauchen

Genau darin liegt für mich die eigentliche Bedeutung von Feedback.

Eine Rückmeldung ist keine objektive Wahrheit über mich. Ich muss sie nicht übernehmen, nur weil jemand anderes etwas so erlebt. Aber sie gibt mir Zugang zu einer Information, über die ich aus meiner eigenen Perspektive nicht verfüge.

Feedback zu bekommen und Feedback als Information über sich selbst zu nutzen, sind allerdings zwei verschiedene Dinge. Letzteres setzt voraus, dass ich eine Rückmeldung zumindest so lange stehen lassen kann, dass ich prüfen kann, ob etwas daran für mich relevant sein könnte – gerade dann, wenn sie unangenehm ist oder meinem bisherigen Bild widerspricht.

Ein einigermaßen realistisches Bild der eigenen Leistung und Wirkung entsteht deshalb weniger durch gelegentliche Feedbackgespräche als durch einen fortlaufenden Abgleich: Was wird von mir erwartet? Woran lässt sich gute Leistung erkennen? Was wollte ich erreichen? Was ist tatsächlich herausgekommen? Wie habe ich mich selbst erlebt – und wie haben andere es wahrgenommen?

Dazu gehört auch, Rückmeldung aktiv einzuholen. Dabei hilft eine konkrete Frage meist mehr als das allgemeine „Hast du Feedback für mich?“. Nach einer Besprechung kann ich beispielsweise fragen, ob es mir gelungen ist, unterschiedliche Positionen einzubeziehen. Nach einer Präsentation, an welchen Stellen ich verständlich war und wo nicht. So wird Feedback weniger zum Urteil über eine Person als zu einer zusätzlichen Information über eine konkrete Leistung oder Wirkung.

Aus einer Rückmeldung muss allerdings nicht automatisch eine Veränderung folgen. Wer erfährt, dass sein Verhalten anders wirkt als beabsichtigt, kann durchaus entscheiden, daran nichts zu verändern. Vielleicht gibt es gute Gründe dafür.

Allerdings treffe ich diese Entscheidung in der Zusammenarbeit nicht immer nur für mich. Die anderen können mit meiner Art zu arbeiten gut zurechtkommen – oder feststellen, dass sie für die gemeinsame Arbeit so nicht funktioniert. Spätestens wenn Kollegen regelmäßig Aufgaben auffangen müssen, Absprachen nicht verlässlich eingehalten werden oder die gemeinsame Aufgabe leidet, muss geklärt werden, was konkret erwartet wird und worauf sich die Beteiligten verlassen können.

Nicht jede Differenz muss aufgelöst werden. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen und Perspektiven können Teams bereichern. Entscheidend ist, ob dort genügend Verlässlichkeit entsteht, wo Menschen für eine gemeinsame Aufgabe aufeinander angewiesen sind.

Wenn das Umfeld beginnt auszugleichen

Geschieht das dauerhaft nicht, kann genau die Dynamik entstehen, die hinter dem Satz „Der ist eben so“ steckt. Die zuverlässige Kollegin übernimmt noch eine Aufgabe. Jemand kontrolliert vorsichtshalber nach. Andere sprechen ein Verhalten nicht mehr an, weil die Auseinandersetzung mehr Energie kostet, als sie aufbringen wollen.

Dabei verschiebt sich nicht nur Arbeit. Auch Aufmerksamkeit verteilt sich zunehmend ungleich.

In vielen Organisationen gilt noch immer unausgesprochen: „Nicht geschimpft ist genug gelobt.“ Wer zuverlässig gute Arbeit leistet, hört wenig – schließlich läuft es. Wer dagegen dauerhaft Schwierigkeiten verursacht, bekommt Gespräche, Unterstützung, neue Vereinbarungen und immer wieder die Aufmerksamkeit der Führungskraft.

Dabei brauchen auch Menschen, die gute Arbeit leisten, Rückmeldung. Nicht nur als Lob oder Motivation, sondern als Information darüber, was genau funktioniert hat, wo ihre Stärken liegen und welches Verhalten sie beibehalten sollten. Gute Leistung sollte nicht dazu führen, aus dem Blick der Führung zu verschwinden.

Für Führung bedeutet das, Feedback nicht erst als Reparaturmaßnahme einzusetzen, wenn etwas schiefläuft. Der Abgleich beginnt früher: Was erwarten wir? Woran erkennen wir gute Leistung? Was ist verbindlich und wo gibt es Spielraum? Und im weiteren Verlauf: Wo steht jemand, was funktioniert und wo braucht es Veränderung?

Führung muss diesen Abgleich nicht allein leisten. Gerade Teammitglieder erleben unmittelbar, wie Zusammenarbeit funktioniert. Sie sehen Beiträge und Wirkungen, die einer Führungskraft möglicherweise entgehen. Deshalb halte ich es für sinnvoll, Teams Möglichkeiten zu geben, sich auch untereinander über ihre Zusammenarbeit auszutauschen und gegenseitig Rückmeldung zu geben.

Die Aufforderung „Jetzt gebt euch mal ehrliches Feedback“ reicht dafür allerdings nicht. Gerade wenn ein Team darin wenig Erfahrung hat oder bereits Spannungen bestehen, werden aus Beobachtungen schnell Urteile über Personen, alte Konflikte mischen sich in das Gespräch oder einzelne Teammitglieder fühlen sich vor den anderen angegriffen.

Bei unbelasteten Teams können zunächst einfache, klar strukturierte Formate hilfreich sein – etwa die gemeinsame Auswertung eines Projekts: Was hat uns unterstützt? Wo haben wir uns gegenseitig behindert? Was wollen wir beim nächsten Mal anders machen? Je größer jedoch die Spannungen und Altlasten im Team sind, desto sinnvoller kann eine professionelle Moderation von außen sein. Die Führungskraft ist schließlich selbst Teil des Systems und damit nicht automatisch die geeignete Person, einen schwierigen Feedbackprozess zu moderieren.

Dabei müssen Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte lernen, die eigene Wahrnehmung nicht mit der Wahrheit zu verwechseln, Beobachtungen möglichst konkret zu beschreiben, nachzufragen und eine andere Sicht zunächst stehen zu lassen. Feedback geben zu können ist ebenso wenig selbstverständlich wie Feedback anzunehmen.

Für Führung kommt jedoch eine zusätzliche Verantwortung hinzu. Wo eine für die gemeinsame Arbeit relevante Abweichung dauerhaft bestehen bleibt, muss irgendwann geklärt werden, ob ein Mitarbeiter eine Erwartung nicht erfüllen kann oder nicht erfüllen will.

Wenn Wissen oder Fähigkeiten fehlen, lässt sich möglicherweise etwas lernen, üben oder durch Unterstützung entwickeln. Wenn jemand eine Erwartung verstanden hat und grundsätzlich erfüllen könnte, sein Verhalten aber nicht verändern möchte, liegt die Situation anders.

Eine Führungskraft kann keinen Menschen zur Einsicht zwingen. Sie kann nicht verordnen, dass jemand eine Rückmeldung für richtig hält. Sie kann aber deutlich machen, welche Anforderungen mit einer Rolle verbunden sind, Vereinbarungen verbindlich machen und benennen, wo der Spielraum endet. Wenn eine für die gemeinsame Aufgabe notwendige Veränderung dauerhaft ausbleibt, gehört es zu Führung, daraus auch Konsequenzen zu ziehen.

Wie sehr eine solche Situation schließlich auch die anderen Mitarbeiter betreffen kann, zeigt eine Erfahrung meines Mannes aus seinen jungen Führungsjahren. Er hatte damals eine leitende Funktion in der Erwachsenenbildung. Mit einem seiner Mitarbeiter gab es über längere Zeit erhebliche Schwierigkeiten. Es wurden viele Gespräche geführt und viel Energie investiert, ohne dass sich ausreichend etwas veränderte. Schließlich entschied mein Mann, sich von diesem Mitarbeiter zu trennen.

Danach kam einer seiner leistungsstärksten Mitarbeiter auf ihn zu und sagte sinngemäß: „Wenn du das jetzt nicht gemacht hättest, wäre ich gegangen.“

Die anderen hatten zu diesem Zeitpunkt bereits lange mit den Folgen der Situation gelebt. Und offenbar hatte sich dabei auch der Adressat ihres Ärgers verändert. Aus der Frage „Warum verhält er sich so?“ war irgendwann die Frage geworden: „Warum lässt unser Arbeitgeber zu, dass wir dafür bezahlen?“

Auch Untersuchungen zum Umgang mit dauerhaft schwacher Leistung weisen auf diese Wirkung hin. Wenn Mitarbeiter erleben, dass erkennbare Leistungsprobleme über längere Zeit nicht ausreichend bearbeitet werden, kann das ihre eigene Bindung an das Unternehmen beeinträchtigen und die Bereitschaft erhöhen, sich nach einem anderen Arbeitgeber umzusehen.

Und wer gibt Führungskräften Feedback?

Bis hierhin könnte der Eindruck entstehen, es sei vor allem Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ein realistisches Bild ihrer Leistung und Wirkung entwickeln. Es gibt allerdings keinen Grund anzunehmen, dass Führungskräfte selbst weniger anfällig für blinde Flecken wären.

Wer sagt also der Führungskraft, wie sie wirkt?

Auch sie braucht Informationen, die sie selbst nicht erzeugen kann. Dass unsere Reaktion auf Widerspruch beeinflusst, wie offen andere künftig mit uns sprechen, gilt nicht nur für Führungskräfte. In ihrer Rolle bekommt dieser Mechanismus allerdings besonderes Gewicht. Führungskräfte haben meist mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmacht – und Mitarbeiter sind stärker davon abhängig, wie ihre Einwände aufgenommen werden. Wenn Widerspruch unerwünscht ist, kann deshalb nicht nur eine persönliche Beziehung leiden. Im ungünstigsten Fall erreichen wichtige Informationen, Bedenken oder andere Sichtweisen die Führungskraft irgendwann gar nicht mehr.

Wenn auf Kritik sofort eine Erklärung folgt, wenn eine andere Sichtweise sichtbar ärgert oder wenn Ideen regelmäßig abgewehrt werden, lernen Mitarbeiter daraus. Beim nächsten Mal überlegen sie genauer, was sie noch ansprechen.

Die Forschung zur psychologischen Sicherheit, die insbesondere mit Amy Edmondson verbunden ist, beschreibt die Bedeutung eines Umfelds, in dem Menschen Fragen, Bedenken, Fehler und andere Sichtweisen äußern können. Das ist nicht nur wichtig, damit Probleme früh sichtbar werden. Organisationen brauchen ebenso Ideen, ungewöhnliche Perspektiven und Menschen, die sich trauen, etwas auszuprobieren.

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei weder Harmonie noch niedrige Ansprüche. Ein Team kann offen über Leistung, Fehler und unterschiedliche Einschätzungen sprechen und zugleich hohe Erwartungen aneinander haben.

Andere Perspektiven einzufordern ist allerdings leichter, als sie auszuhalten.

Wer wissen möchte, wie er tatsächlich wirkt, muss damit rechnen, Dinge zu hören, die nicht zum eigenen Bild passen. Vielleicht war eine gut gemeinte Unterstützung zu viel. Vielleicht wurde eine Entscheidung anders erlebt als erwartet. Vielleicht hat jemand anderes die bessere Idee.

Ein realistisches Bild von uns selbst entsteht deshalb vermutlich nie endgültig. Wir können aber dafür sorgen, dass es immer wieder mit anderen Informationen in Berührung kommt: mit klaren Kriterien, mit Ergebnissen, mit unserer eigenen Wahrnehmung und mit dem, was andere uns zurückmelden.

Für Führung gilt das in beide Richtungen. Mitarbeiter brauchen Informationen, um einschätzen zu können, wo sie stehen. Führungskräfte brauchen Mitarbeiter, die ihnen sagen können, was ihre Führung tatsächlich bewirkt. Und Teams brauchen einen Rahmen, in dem unterschiedliche Wahrnehmungen besprechbar bleiben.

Denn dass Selbstbild und Fremdbild voneinander abweichen, ist weder ungewöhnlich noch grundsätzlich problematisch. Schwierig wird es dort, wo die Lücke so groß wird, dass andere ihre Folgen tragen – und gleichzeitig niemand mehr daran glaubt, dass es sich lohnt, darüber zu sprechen.

Dann heißt es irgendwann nur noch:

„Der ist eben so.“