Emotionen am Arbeitsplatz: Privatsache oder Führungsaufgabe?

Wie aus Gefühlen zwischenmenschliche Dynamiken entstehen – und warum Führung sie nicht ignorieren kann

Es ist viele Jahre her. Ich stand noch ziemlich am Anfang meiner beruflichen Entwicklung und sollte eine Gruppe von Führungskräften zwei Tage lang dabei begleiten, Rollenbeschreibungen zu erarbeiten.

Wir haben diese Aufgabe erfüllt. Am Ende lagen die Rollenbeschreibungen vor.

Der Weg dorthin war allerdings ungewöhnlich mühsam. Einzelne Formulierungen wurden wieder und wieder diskutiert, an Worten und Satzzeichen schien erstaunlich viel zu hängen. Ich hatte den deutlichen Eindruck, dass es um mehr ging als um die Rollenbeschreibungen selbst und dass auf der zwischenmenschlichen Ebene etwas die gemeinsame Arbeit erschwerte. Das habe ich mehrfach angesprochen und der Gruppe als meine Wahrnehmung zur Verfügung gestellt. Es gelang uns jedoch nicht, auf dieser Ebene miteinander ins Arbeiten zu kommen.

Erst später konnte ich besser einordnen, was ich in diesem Workshop wahrgenommen hatte. Die Führungskräfte haderten stark mit einer neuen Leitung und der damit verbundenen Umstrukturierung. Die Rollenbeschreibungen gehörten zu diesem Veränderungsprozess. Sie wurden erarbeitet und abgegeben – formal war die Aufgabe damit erfüllt.

Der Widerstand gegen die Veränderung war deshalb aber nicht verschwunden. Er zeigte sich anschließend an anderen Stellen weiter: eher indirekt, schwer greifbar und auf der Sachebene jederzeit erklärbar. Man hatte die geforderten Rollenbeschreibungen schließlich erstellt. Und dennoch wurde vieles von dem, was mit der Veränderung erreicht werden sollte, im Alltag nicht wirklich mitgetragen.

Die Sachaufgabe war erledigt. Die Dynamik, die ihre Umsetzung erschwerte, war es nicht.

Sachproblem oder zwischenmenschliche Dynamik?

Die Erfahrung beschäftigt mich bis heute, weil sie eine Frage berührt, die am Anfang jeder Lösung stehen sollte: Was für ein Problem haben wir eigentlich?

Wenn ein Projekt stockt, Zuständigkeiten endlos diskutiert werden oder zwei Bereiche schlecht miteinander arbeiten, kann das sehr sachliche Ursachen haben. Verantwortlichkeiten sind tatsächlich unklar, ein Prozess ist schlecht aufgesetzt, Informationen fehlen, Ressourcen reichen nicht aus oder eine notwendige Entscheidung wurde nicht getroffen.

Es kann aber auch sein, dass die sichtbare Sachfrage nur einen Teil des Problems erklärt. Menschen fühlen sich übergangen. Eine Entscheidung hat Enttäuschung oder Ärger ausgelöst. Eine Führungskraft wird nicht akzeptiert. Jemand fürchtet um Einfluss oder Status. Zwischen Beteiligten besteht ein Konflikt, über den niemand spricht.

Und häufig gibt es nicht entweder das eine oder das andere.

Unklare Verantwortlichkeiten können ein reales organisatorisches Problem sein und gleichzeitig auf Menschen treffen, deren Beziehung längst belastet ist. Dann erschwert die Struktur ihre Zusammenarbeit – und ihre schwierige Zusammenarbeit macht es wiederum schwerer, die Struktur vernünftig zu klären.

Die Ebenen können sich dabei teilweise gegenseitig auffangen. Menschen, die gut miteinander können, kompensieren schlechte Prozesse oft erstaunlich lange. Sie stimmen sich zusätzlich ab, geben Informationen weiter und finden pragmatische Lösungen.

Umgekehrt können gute Strukturen zwischenmenschliche Schwierigkeiten begrenzen. Klare Schnittstellen, eindeutige Entscheidungsrechte oder weniger Abhängigkeiten können dafür sorgen, dass Menschen nicht jede Schwierigkeit in ihrer Beziehung klären müssen, um ihre Aufgabe erfüllen zu können.

Aber keine Ebene kann die andere unbegrenzt ersetzen.

Probleme müssen dort bearbeitet werden, wo sie bestehen. Wenn sich unterschiedliche Ebenen so miteinander verzahnen, dass eine tragfähige Lösung sonst nicht möglich ist, müssen auch mehrere Ebenen in den Blick.

Wenn aus Emotionen zwischenmenschliche Dynamiken entstehen

Gefühle sind zunächst individuell. Für Organisationen werden sie dort relevant, wo sie in Verhalten und Zusammenarbeit wirksam werden.

Niemand muss eine neue Führungskraft mögen. Niemand muss sich über eine Reorganisation freuen. Und niemand kann angewiesen werden, nicht enttäuscht, wütend oder verunsichert zu sein.

Die entscheidende Frage ist, was daraus entsteht.

Ich kann enttäuscht über eine Entscheidung sein und trotzdem konstruktiv mit den Beteiligten zusammenarbeiten. Ich kann eine Veränderung für falsch halten und dennoch notwendige Informationen weitergeben.

Wie schwer oder leicht das fällt, hängt nicht allein von den beteiligten Menschen ab. Es macht einen Unterschied, worum es geht und wie gravierend das Erlebte ist. Wo zentrale Werte berührt sind, Vertrauen wiederholt enttäuscht wurde oder Menschen sich im Umgang miteinander massiv verletzt oder respektlos behandelt erleben, kann auch die Bereitschaft zur Zusammenarbeit ernsthaft gefährdet sein.

Gerade deshalb greift der Appell, alle sollten sich einfach professionell verhalten, zu kurz. Es muss verstanden werden, was die Zusammenarbeit beeinträchtigt – und gleichzeitig geklärt werden, was für die gemeinsame Aufgabe weiterhin notwendig ist.

Denn aus individuellem Erleben kann eine gemeinsame Dynamik entstehen. Wer sich übergangen fühlt, zieht sich vielleicht zurück. Das Gegenüber erlebt diesen Rückzug als Verweigerung und erhöht den Druck. Darauf reagiert der Erste noch ablehnender. Andere werden hineingezogen oder positionieren sich.

Irgendwann ist ein Muster entstanden, das keiner allein erzeugt hat und das sich trotzdem auf die Arbeit aller auswirkt.

Dann reicht es nicht, immer wieder die nächste Sachfrage zu klären. Es muss möglich werden, die Zusammenarbeit selbst zum Thema zu machen: Was geschieht gerade zwischen uns? Welche Reaktionen verstärken sich gegenseitig? Was tragen wir selbst möglicherweise dazu bei? Und was brauchen wir, um unsere Aufgabe wieder gemeinsam erfüllen zu können?

Für sachliche Probleme haben Organisationen eine vertraute Sprache. Wir sprechen über Ziele, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Schnittstellen oder Abweichungen. Zwischenmenschliche Prozesse lassen sich häufig schwerer benennen. Wie sprechen wir darüber, dass Ärger über eine Entscheidung inzwischen jede neue Sachfrage mitbestimmt? Dass zwei Bereiche einander kaum noch vertrauen? Dass ein Konflikt in immer neuen Sachdebatten auftaucht?

Dabei kann eine Organisation nicht bestimmen, was Menschen fühlen. Aber sie kann beobachten und besprechen, wie Menschen miteinander arbeiten. Sie kann klären, welche Zusammenarbeit für die gemeinsame Aufgabe notwendig ist, konkretes Verhalten zum Thema machen, Vereinbarungen treffen und deren Wirkung überprüfen.

Auch Zusammenarbeit braucht eine Sprache. Denn was eine Organisation nicht benennen kann, kann sie weder gezielt bearbeiten noch verlässlich nachhalten.

Welche Form der Bearbeitung sinnvoll ist, hängt vom Problem ab. Manchmal reicht ein Führungsgespräch. Manchmal braucht es Coaching, Mediation oder einen professionell begleiteten Gruppenprozess.

Wenn auf der zwischenmenschlichen Ebene gearbeitet werden soll, braucht es allerdings die Bereitschaft von Führung und Beteiligten, diese Ebene als relevant anzuerkennen und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Dabei müssen nicht alle dieselbe Erklärung dafür haben, was schiefläuft. Aber es braucht die Bereitschaft, gemeinsam hinzuschauen.

Entscheidend ist, was sich im Alltag verändert

Das Gespräch über eine schwierige Dynamik ist kein Selbstzweck. Entscheidend ist, ob daraus etwas entsteht, das die Zusammenarbeit tatsächlich verändert.

Deshalb sollte nicht erst im Nachhinein gefragt werden, ob es „besser geworden“ ist. Schon bei der Bearbeitung braucht es möglichst konkrete Vereinbarungen und Kriterien: Was soll sich verändern – und woran wollen wir erkennen, dass es tatsächlich geschieht?

Das können Veränderungen in der Zusammenarbeit sein: Sprechen Beteiligte wieder direkt miteinander statt übereinander? Werden Irritationen früher angesprochen? Werden Informationen geteilt? Können unterschiedliche Positionen vertreten werden, ohne dass sofort Rückzug oder Angriff folgen?

Und es muss sich auch bei der gemeinsamen Aufgabe zeigen: Werden Entscheidungen umgesetzt? Funktionieren Übergaben besser? Werden vereinbarte Termine eingehalten? Verbessert sich die Qualität der gemeinsamen Arbeit?

Je nach Situation können dafür konkrete Meilensteine vereinbart werden. Entscheidend ist, nicht nur einmal hinzuschauen. Entwicklung muss im Alltag beobachtet, gemeinsam ausgewertet und gegebenenfalls nachjustiert werden.

Ein gutes Gespräch oder ein harmonischer Workshop sind noch kein Beleg dafür, dass sich Zusammenarbeit verändert hat.

In einem anderen Beratungsprozess war die Zusammenarbeit in einem Führungsteam über längere Zeit erheblich beeinträchtigt. Eine Führungskraft verweigerte faktisch die Zusammenarbeit mit zwei Kollegen. Die Konflikte wirkten in die jeweiligen Teams hinein und schließlich litt auch die Qualität der gemeinsamen Arbeit.

Hinter dem Verhalten stand unter anderem eine erhebliche Enttäuschung. Die Führungskraft fühlte sich bei einer wichtigen Personalentscheidung übergangen und zurückgesetzt.

Erst als diese Ebene besprechbar wurde, konnte sich etwas verändern. Entscheidend war dabei auch die Haltung der verantwortlichen Geschäftsführung. Sie legitimierte die Auseinandersetzung mit dem zwischenmenschlichen Konflikt – und machte gleichzeitig deutlich, dass die notwendige Zusammenarbeit nicht zur Disposition stand.

Damit war die Sache allerdings nicht erledigt. Es wurde vereinbart, woran sich eine Veränderung der Zusammenarbeit zeigen sollte, und die Entwicklung wurde immer wieder betrachtet und nachgehalten.

Hier zeigt sich auch die Verantwortung von Führung. Wenn ein Problem die notwendige Zusammenarbeit oder Aufgabenerfüllung dauerhaft beeinträchtigt und von den Beteiligten nicht gelöst wird, ist es auch ein Führungsproblem – unabhängig davon, ob seine Ursachen sachlich, strukturell, emotional oder zwischenmenschlich sind.

Professionelle Prozessbegleitung kann dabei unterstützen. Sie kann Dynamiken sichtbar machen, Muster spiegeln und schwierige Themen besprechbar machen. Die Verantwortung dafür, dass notwendige Zusammenarbeit erwartet, eingefordert und in ihrer Entwicklung nachgehalten wird, bleibt bei der Führung.

Dabei kann Führung sich selbst nicht grundsätzlich aus dem Geschehen herausnehmen. Wenn eigene Entscheidungen, Kommunikation oder eigenes Verhalten Teil der entstandenen Dynamik sind, reicht es nicht zu sagen: „Ihr habt da ein zwischenmenschliches Problem. Klärt das bitte.“

Dann gehört zur Führungsaufgabe auch die Bereitschaft zu fragen: Was trage ich möglicherweise selbst dazu bei? Und bin ich bereit zu hören, wie mein Verhalten oder meine Entscheidungen von anderen erlebt werden?

Das ist keine therapeutische Selbstoffenbarung. Es ist die Anerkennung, selbst Teil des Systems zu sein, das man gleichzeitig führen muss.

Die Bereitschaft, das eigene Verhalten mit in den Blick zu nehmen, lässt sich nicht erzwingen. Führung kann jedoch deutlich machen, welche Form der Zusammenarbeit für die gemeinsame Aufgabe erwartet wird. Und wenn notwendige Zusammenarbeit trotz Klärung, Unterstützung und klarer Vereinbarungen dauerhaft verweigert wird, muss Führung handeln.

Nicht wegen der Gefühle eines Menschen. Sondern wegen seines Verhaltens und dessen Auswirkungen auf die gemeinsame Aufgabe.

Damit schließt sich der Kreis zu den Rollenbeschreibungen von damals. Eine Organisation kann eine Aufgabe formal erledigen und das dahinterliegende Problem trotzdem nicht gelöst haben.

Emotionale und zwischenmenschliche Dynamiken verschwinden nicht dadurch, dass eine Organisation sie zur Privatsache erklärt. Sie wirken trotzdem – in Gesprächen und Entscheidungen, in Informationsflüssen, Rückzug und Widerstand und manchmal in der Qualität der Arbeit.

Sie anzusprechen macht eine Organisation deshalb nicht weniger sachlich. Im Gegenteil: Es kann die Voraussetzung dafür sein, wieder sachlich miteinander arbeiten zu können.

Vielleicht liegt genau darin eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben: Menschen mit dem ernst zu nehmen, was sie erleben – und gleichzeitig klar darin zu bleiben, was die gemeinsame Aufgabe von ihnen verlangt.

Denn Gefühle müssen nicht verschwinden, damit Zusammenarbeit wieder möglich wird. Aber sie müssen dort besprechbar werden, wo sie die Zusammenarbeit beeinflussen.